包政：企业{经营}的【底层】逻辑——分(工一)体化关系体系

导读

原创出品 | 管理智慧

企业经营系统的底层逻辑

企业经营系统的客观要求到底是什么？关键在于三个概念，有序、高效、可持续发展。

所有干企业的人都希望有序高效可持续发展。有序高效可持续发展讲的是什么？讲的是分工一体化的关系体系的有序、高效、可持续发展。所以亚当 · 斯密在提出他的理论的时候，讲的就是大头针的故事，他强调的是分工与合作体系。卡尔 · 马克思也非常清楚，如果只有分工，不能形成一体化的合作系统，它是不可能提高劳动生产率的。所以企业经营的概念其实就是分工与组织的一体化关系体系的概念。我们真正要思考的是如何形成分工一体化的关系体系。

我对大学了解，我对医院也比较了解，我认为那些地方的人基本上都是手艺人，何况医院他的客户是病人，他的产品就是痊愈的病人，学校的产品就是学生升学率。那我们怎么能够形成分工一体化的关系体系？所以它现在的问题就是如何打破手工业作坊的这种格局。见过手工的作坊吗？就一师傅带一帮徒弟，然后学校分他一点事儿，他干几个班负责一下，你真要把它改造为现代产业的业务流程，太难了，这种现象很难改变。

所以我们只能着眼于那些，生产产品的现代工业企业，服务业都很难做到。麦当劳那是有产品的，它可以变成现代化的流程，即便是景德镇陶瓷，它依然可以按现代化的分工流程制作。

当我们的产品是人的时候，不能，因为这个人行还是不行，你没法给它量化，没有标准你就没有办法有效地计划、组织、指挥、协调、控制，做不到。

分工一体化的适用边界

所有企业老板都知道要分工，要合作，但问题是分工背后的业务对象其实是产品，你才能够标准化，才能够加工流程。如果不是产品，你只能项目制运作。如果这个产品最后出来是一个完整的产品，中间就叫加工过程，你可以分解，可以按标准分解，花点功夫总能分解。如果分解不了，没关系，我就找几个人来观察它的加工过程，然后找到节点就能分解，开始的时候粗一点，慢慢地越分越细，然后细了以后它流程也在这个过程中形成了。所以当年华为找 IBM 公司做 IPD 就这么干的，他把这个过程叫做跑流程。

什么叫跑流程？就是描写就这几个人干了什么，它的过程、工具、方法和结果都给它描述出来，然后这流程就弄明白了，一共有多少个流程，然后再把每个流程再拿来再分，最后分出来 6 个流程，每个流程又有十几个阶段，十几个阶段分完了以后再接着分，后来分出来 2500 多个活动，最小单元了，然后再把这些组合起来，每个人在这个流程当中，每个职务干几个活动，标准化的，这就是 IPD，原理非常简单。

流程构建的价值

有本书叫《培思的力量》，IBM 公司就是跟这本书学的，练出来一套这样的方法，业务流程一定是带着工作的，带着具体的任务，带着具体的产品往前走的。所以这个过程并不复杂，就是需要认真地去分解，花很长时间，华为搞 IPD 搞了 5 年，投了无数人力物力，曾经一个时期到华为来工作的外方专家达 500 个人之多，挺麻烦的一件事。

分工基础上的一体化就是它的业务流程，而这个业务流程它的要求就是有序、高效、可持续发展。这个概念是我给大家提出来的底层的概念，你去看一些企业它有没有效率，就看它分工与组织的关系体系的构建问题，它的力量也在这个当中产生。然后因为有了这样一个分工，有了这样一个工序的标准化过程，我们才可能改进工具，改进方法，然后才有了应用工具，应用各种机器设备的可能性。

因为你标准化了，每个工序的工作就更简单，就更能运用工具来实现它，更能运用机器来实现它，所以它的效率是怎么来的？亚当 · 斯密的理论，它实际上开启了以机器代替人力的这样一个历史工业化的大门，因为机器代替人力，所以需要大量的资本的引进，要投资，所以同时开启了资本主义生产方式的大门。

我看过一本书叫《工业化史》，是由吕贝尔特写的，他就讲这个过程，其实是因为分工使得工作的标准化、简单化，最后工具、机器的发明和应用就有了机会。一直到瓦特蒸汽机的发明和应用，这是最初工业动力的来源。到了后来电机的发明和应用，因为电机可以小型化了，所以这个都是提高劳动生产力的一个过程，而它的起点就是亚当 · 斯密的分工一体化的关系体系的建立，这是基础。

企业经营系统的进阶

我们一定要沿着这样一个历史发展的逻辑，然后来提高你的效率，然后应用技术、应用设备、应用机器，让企业变得可持续发展。这个逻辑其实很简单，做起来不容易。所以我们在经营的过程中，一定要知道我们的基础，包括我们发展，我们的壮大，我们的基础都在分工一体化的关系体系当中。

而美国在很久以前，按钱德勒的话来讲，1916 年以前，美国已经在这个地方发展得很快了，它已经有了很多大公司，比方说像石油大王，烟草大王杜克，还有卡内基、洛克菲勒，还有亨利 · 福特，他们都已经明白分工一体化的关系体系的构建以及应用机器来代替人力，最后形成一体化的流程。

到了 1916 年以后，最重要的情况发生变化了，这些大的工业企业都必须要有广阔的外部市场销售网络和广阔的外部供应链的网络。这个时候就有一帮职业化的经理人开始进入公司去帮他们梳理流程，这个是非常重要的历史事件。

1916 年以后，一个企业他自然需要有广阔的外部销售网络和渠道，那个时候你需要了解终端的信息、物流的过程，然后你要解决它物流的储存、分销，包括分装、分流，然后准确、准时地到达终点，这些一定要有职业化的经理人来做。经理人来主导业务流程，包括跟上游，你怎么能够保证流量、流向、流速及时准确地把零部件送到我的生产线上。

这些企业在 1916 年以后也开始了所有权跟经营权的分离，就像洛克菲勒这样的公司，原来都是家族企业，也开始退出经营阶层，交给经理人来打理。所以我们知道当企业已经开始向两头延伸它的业务流程，向上游、向下游、向消费者、向供应链延伸，这个时候漫长的业务流程的打理，大量需要专业人士来帮助，越来越专业化了。包括像杜邦这样的公司，已经开始摆脱像皮埃尔这样的家族，雇佣大量的职业化的经理人来从事日常的经营业务，而他们日常经营业务依然是通过梳理流程，提高流程效率，创造财富、获取利润的。

德鲁克说我们要为顾客创造价值，满足顾客需求，甚至要创造顾客这个说法，没错的。但企业能否挣钱，它不取决于一个因素，它取决于这条链条及其最后的顾客。因为企业的浪费在链条上，企业效率的提高是在这个链条的效率的改进上，在应用技术、应用工具和方法以及应用人才上，在这里提高效率才可以挣到钱。

我们强调有序、高效、可持续发展，它不仅仅是顾客的问题，顾客只是一个因素，它还有竞争的因素。所以很多企业并不是因为他对顾客不好，而是因为他不如对手对顾客更好，你要是不能打败对手，你也挣不到钱。所以这些因素是系统的经营的要素，我们要谋求整条链条的有效，这就是所谓经营系统的有效。

事实证明很多企业即便没有顾客这样一个需求的引导，你也知道你的浪费在哪里，你也能够判别跑冒滴漏，你也知道要换掉人，你也知道哪里不协调，最后流程不畅，不协同不配合，这些跟顾客一毛钱关系也没有，这些本来就是要解决的问题。

因为所有老板都很清楚，你的员工的积极性到底发挥到什么程度？他是否是出工又出力了？他是不是偷懒了？是不是制造事端、引发摩擦等等，你需要的是他用心、用力、用命去做事情，他离要求差的十万八千里，这些都是你在经营上要解决的问题，这也是你利润的来源。跟顾客有什么关系？顾客也不知道你流程哪个环节出什么问题了，顾客只是让你便宜点更好，最后像拼多多一样，越便宜越好，价廉物美，不需要市场导向，需要的是你的经营才能。你知道我的产品什么时候该迭代了，该改进了，我怎样做才能比对手更强，你要是打不过对手，那你就等着对手欺负你。

你要做到你就一定要想办法引进最优秀、最有才能的人，并让他们发挥作用。怎么让你的经营结构变得有力量，跟顾客没关系，顾客只是一个因素，顾客也不关心你的流程，而你必须关注流程，流程有大量的机会让你最后提高效率，有序、高效、可持续发展。

（根据包政老师的对话整理而成，有删减，未经包政老师校审）

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